自诩为“非主流”的建筑行业女性领导者,中建科工集团副总经理贺婷,在20多年的职业生涯中对可持续发展从认知萌芽到理解深刻,并成为建筑行业可持续发展的践行者。在采访中,她基于在中国建筑第四工程局有限公司(以下简称“中建四局”)担任副总经理、首席信息官期间的感悟,分享了对于技术创新、企业构建可持续发展、内部协同、人才培养等方面的理解。同时,她也分享了她个人的可持续发展之路,以及持续研究和多元化学习的经验。

　　A:我刚毕业到中建四局工作时,主要在海外项目上从事翻译工作,开始接触到“NGO”非政府组织,他们关注环保问题、生态问题,后来我才知道这些都属于可持续发展范畴。可以说从那个时候开始可持续发展在我心中萌芽。

　　接下来是2007年我们参与建设广州太古汇项目,英国太古集团(SWIRE)的THRIVE可持续发展策略深深地打动并影响了我,这套策略涵盖碳排放、废弃物、水资源、可持续材质、生物多样性及气候变化复原力等六个方面,很有引领性。再到2020年中国政府提出了双碳目标,可以说伴随着多年的发展,我对可持续发展理念的理解越来越清晰,路径越来越明确。从2020年开始,中建四局把新能源业务作为转型升级的八大产品线月,中建四局成立了新兴业务拓展指挥部,我出任指挥长,主要负责创新和新兴业务拓展,这个时候我们就把可持续发展作为工作的重点来推进。所以对可持续发展理念,我也是从最初的抽象、肤浅、狭义,一种理念化的认知,到现在具体、深刻、广泛,转换成真正的实践。

　　Q:当我们寻找更持续的商业解决方案时,领导者越来越多地转向技术和创新,以获得灵感和竞争优势。您如何看待创新成就可持续的商业实践?

　　A:提及创新,最初我也是秉持普遍的认知,认为就是高科技,只有少数人才能做创新,或者创新都是与科研院所和高校相联。当初四局成立新兴业务拓展指挥部,任命我负责时,我的第一反应是为什么不选择技术负责人来领导。当时,我们的董事长说,创新并非只有技术创新,把没有做好的事情把它做好,就是创新,把传统业务通过新模式、新组合、新机制、新思路做好,也是创新。我第一次认识到创新和技术进步是完全不同的两个概念。思想创新、理论创新、服务创新、文化创新、教育创新、制度创新、体制创新、管理创新等与技术创新一样都是创新。

　　比如管理上的创新,可以通过形成新机制来解决企业的痛点。以中建四局为例,1,000多个工地就有1,000多个场景,有场景就有多样的需求。这样一来,内部就已经有很多业务,但我们自己的一些支撑型企业反而在外部市场找订单,说明企业内部的融合度不够、协同性不足。那么,怎么形成我们的内部生态圈?我们现在引用一些国际先进的、新的机制来解决,比如内部有限合伙制,让我们内部的几家公司组合为模拟化的有限合伙企业,激活内部协同,以内部的协同性去创造外部的竞争性,解决生态链的问题。经过一年的运营,效果也逐渐显现出来,我们还将把这种机制继续扩展运用到海外物流贸易和岩土业务,以及其他生态链上暂时相对弱小的业务上,通过这种模式把业务链做起来,这就是一种很好的创新成就可持续的商业实践。

　　类似创新不仅在企业层出不穷,在政府以及各类组织中也时常可见。作为广州市天河区代表,我在履职的3年里,得到了两个好帮手,一个是“码上说 马上办”,另一个是“随手拍”。这些都是天河进行的管理创新,不仅实现了群众扫码快速反映问题,也实现了代表可以全天候履职,通过线上方式及时反映民情,快速解决群众急难愁盼。

　　A:我以我们的新兴业务指挥部为例。新兴业务指挥部成立之后,我们就开始做三年发展计划。计划的第一个问题就是应该有什么样的原则,怎么评判业务,该进哪些赛道。我们采取的态度是不能太激进,也不能太谨慎,反对畏首畏尾,但也反对激进冒进。所以我们设定了一些原则,比如“四问四看”。当选择进入一个新赛道或一个新领域的时候,一看大势,是否是发展方向;二看增速,是否有比较高的成长性;三看利润,是否有合理收益;四看资金,是否有正现金流。通过“四问四看”来确保方向大致正确。

　　同时我们也会坚持七大原则。第一个原则是立足主业,第二个原则是人才驱动,第三个原则是市场导向,第四个原则是开放创新,第五个原则是竞进协同,第六个原则是饱和攻击,第七个原则是风险防控。这七条原则也是经过深思熟虑,大家讨论最后确定下来的。

　　A:首先,一定要向国外的咨询机构学习。国际上的管理学会有更多概念创新,会提供很多思维模型和工具,它很直观,能让一个新手上来就知道应该怎么样做。但中国的管理学与国际的管理学在方式方法上是不同的,由于中外文化的差别,我们需要把两者结合起来,用国际化的第一性原理来做判断,结合中国文化当中的人文因素,将理性和感性融合在一起来做模型。比如:在评估进入铁路市场的可行性时,我们用了两种方法,一种是IBM业务领导力模型,一种是“标前7问标后7问”“三优选”(优选区域、优选客户、优选项目)。在进入新能源的光伏领域时,在深入分析业务之后,我们构建了一个六维模型,通过打分抉择。从6个角度打分,一星到五星,打分出来后,三星以上的项目可以选择进入。

　　A:我们一直都在思考,创新是否就是0~1。但是我们现在认为,创新可能是0~1,也可以是从1~2。建筑业是一个比较传统的行业,可能更适用于从一到多的这样一种创新思路,从创新学原理来说,它叫分形创新。也就是说第二曲线不是突然间蹦出来的,而是从第一曲线里面长出来的,我们认为这种创新理念比较适合于目前的建筑行业。

　　行业想要快速发展,所有企业都要有一个共享共赢的思维,这个行业才能快速迭代。我们鼓励开放创新,鼓励一方面走出去,一方面请进来。通过对标学习,同行互助、跨行协同,让我们催生出更多新的想法。同时,我们将市场化的经验与行业分享,助力整个行业的进步和发展。

　　A:现在建筑行业讲四化,绿色化、工业化、数字化、智能化,朝着这四个方向发展,就不会出现路径错误。工业化就是做装配式建筑,解决人老了、人少了、人不够用了这些问题,把现场的工人变成产业工人。绿色化跟可持续更相关,包括绿色建材、绿色建造、绿色运维。数字化就是运用BIM、CIM等技术让效率更高,打造数字化的管控平台。智能化就是人工智能、建造机器人、智能装备等等。这些都是跟可持续发展相结合的机会,抓住对的发展方向,就抓住了大势。

　　虽然,目前建筑行业的“四化”需要更多的资金投入、人才投入、资源投入,效果才能慢慢呈现,真正成为一个新的增量市场。比如,新技术不是一上来就很好用,也是要不断的迭代、磨合、适应。以装配式建筑为例,大家知道装配式建筑可以节约人力、缩短工期、节能环保,但是全国大多数装配式工厂实际产能严重不足,与设计产能相比差距较大;如果要保本,价格就会比较高,价格高了市场又难以承受,所以培育一个市场确实是需要周期的。光伏业务的发展也经历了一个长周期,光伏其实不是近两年才有的,光伏发电在20多年前就已经在推广了,但那时候为什么没普及?因为光伏电池板、逆变器等组件的成本太高。但这几年技术进步了,应用上来了,光伏板价格大幅度下跌,成为新能源的主要替代产品。

　　“建筑行业的“四化”需要更多的资金投入、人才投入、资源投入,效果才能慢慢呈现,真正成为一个新的增量市场。比如,新技术不是一上来就很好用,也是要不断的迭代、磨合、适应。”

　　Q:人们普遍认为ESG是企业实现可持续发展目标的重要方法和路径。请您结合企业/行业的实践,谈谈您对这方面的认识。

　　A:从企业角度来说,中建一直以来高度重视社会责任、合规管理以及可持续发展,中建有可持续的基因和文化,在国家提出ESG之前,我们已经在做了。只不过在提出ESG之后我们的力度更大、系统性更强。因此推进ESG和双碳目标的实现没有遇到太多阻力,各个部门都很支持,每个部门都在思考如何从各自的角度为ESG计划做贡献。

　　中建对ESG的认识可以提炼为“ESG管理五要素”:第一,做好价值创造是ESG的基础;第二,明确战略规划是ESG的牵引;第三,构建治理体系是ESG的关键;第四,做好工作实践是ESG的重点;第五,深化信息披露是ESG的核心。我们以这5个要素来推动ESG的管理工作。我们还有一个ESG行动方案,里面涵盖了环保、健康、政府、企业治理等多方面的内容。我们致力于把这些方面的工作做得更好。

　　作为国民经济的支柱行业,建筑行业实施ESG的过程中有其独特的特点和重点。第一个特点是庞大,建筑行业有5,000多万从业人员以及5,000多万工友;人员多且素质参差不齐,推进ESG和可持续的管理跨度比较大。第二个特点是,建筑行业的生命周期长,涉及环节多。根据测算数据,各环节碳排放占比大约是施工环节1%,建材环节28%,运营环节22%。生命周期最长、投入精力最多的施工环节碳排放占比反而很小,因此我们就要思考如何联合上下游的环节最终实现减碳目标。我们会倒逼建材行业去做一些变革,开发绿色建材,倒逼运营端减少运维成本,减少运维能耗。

　　“我们就要思考如何联合上下游的环节最终实现减碳目标。我们会倒逼建材行业去做一些变革,开发绿色建材,倒逼运营端减少运维成本,减少运维能耗。”

　　Q:能源危机和价值链中断等高度破坏性事件促使人们采取行动,这样的变化对企业未来创新有什么影响?

　　A:我们始终认为危和机是共生共存的关系,特别是做新兴业务的团队,要善于从危机当中看到机遇,比如为了解决疫情之后方舱建设的痛点,就出现了“平急两用”公共基础设施建设这一新业态。这类设施平时具备旅游、康养等功能,遇重大公共突发事件时可立即转换为应急场所。它能有效补齐超大特大城市应急能力建设短板,同时提升这些城市的旅游和居住品质,更好统筹发展和安全问题。再比如为了应对能源危机,以风光氢为代表的清洁能源发展迅猛。

　　这些新业态、新赛道需要我们不断提升团队的应变能力、学习能力、专业能力、协同能力,也需要不断拓展商业模式,比如从传统施工入手,逐步过渡到策投建运一体化;从工程建设出发,逐步拓展到技术、产品研发与推广等。

　　“这些新业态、新赛道需要我们不断提升团队的应变能力、学习能力、专业能力、协同能力,也需要不断拓展商业模式。”

　　A:建筑行业在中国是个传统行业,曾经因为环境污染大、能源消耗大、资源浪费大令其屡受诟病。这些年来,中建四局致力于可持续发展,取得了突飞猛进的效果。

　　在工业化方面,以模块化房屋为代表的装配式建筑,以“空中造楼机”和“云端工厂”为代表的建筑装备,以装配式部品部件生产企业为代表的产业基地等实现快速发展,并朝着产品化、产业化、市场化的方向发展。

　　在绿色化方面,与绿色建筑、绿色建材、绿色施工相关的标准、体系、产品、 技术得到大力推广。我们建造的广州科创大厦,成为中国第一个超150米近零能耗建筑以及中国第一批绿色低碳先进技术示范项目。我们也在思考如何打造绿色建材版块“研发-生产-销售”的内部生态体系。

　　在数智化方面,利用建筑机器人、建筑产业互联网、智慧工地、BIM/CIM管控平台等提高运营效能。比如四局已经研发了10来款机器人,除了行走式,还有轨道式,能够与我们的空中造楼机、云端工厂配合使。